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團隊人數多少時效率最高?(二)　　　)多樣化：不利於團結一致? 　　克萊因的最新研究探討了關於團隊問題的另一個模糊地帶——多樣化的價值。有很多理論都指出，性別、種族和年齡的種種差異招致了衝突和極低的社會整合度，而也有其他許多研究則唱反調。克萊因說：“人們的普遍觀點是人以群分，人們總喜歡和自己相似的人。所以有理論提出多樣化不利於團結。但是也有一種理論認為，多樣化是有利的，因為它激發了更多的思想、更多的角度和更多的創新，從而能得出更好的解決方案。” 　　克萊因和林各自的研究都發現了團隊成員間存在共性的獨特價值。兩位作者描述了在執行那些複雜的、難以預測的、緊急的和/或新任務時，團隊的心智模型(定義為團隊成員對關於團隊相關環境中關鍵因素的知識所共有的有序理解和心智表達)是如何增強協同性和有效性的。理論家們指出，在時間緊迫且公開交流和辯論的機會有限時，擁有相似心智模型的團隊成員可以預見到彼此的反應，達成有效協作。我們的研究結果表明團隊心智模型非常重要。儘管仍然有諸多問題未有解答，但是現有的發現已經加深了我們對團隊共識的理解，並表明對團隊心智模型的持續研究可能會上升到新的理論高度，並且引發具體的措施來提高團隊的績效。 　　沃頓商學院的 管理學 教授南茜·P·羅思巴德(Nancy P. Rothbard)也提出了類似理論，她稱之為“少數群體”——包括性別、種族、年齡和少數民族。“少數群體看起來通常威脅性不大，因為與你不同的人有著不同的見解，這無可厚非。但如果他們與你很相似，但卻持不同見解，一些群體會發現這更讓人心煩意亂。它可能會使整個團隊雞犬不寧。當然如果衝突不會干擾團隊成員思考問題以及採取必要行動的話，這也不一定是壞事。” 　　克萊因也對決定誰是團隊重要人物的因素進行了調查。最重要的素質是——情緒穩定。“它的反面是神經質。如果有人神經兮兮，容易激動不安，整天憂心忡忡，脾氣又很暴躁，這對團隊沒有任何好處。” 　　在公司內部，單個團隊之間經常彼此競爭。維騰貝格發現這個問題很棘手。他說：“問題之一是組外和組內的問題。根據我們的自我定位，我們可以是團隊內的一部分，或是游離於團隊外。在許多公司，工程部門和市場部門常有爭執。但同時，如果你談論的是公司之間的對抗，那麼這些團隊就會站在一起，它們比其他公司的人擁有更多的共同點。公司內的各個團隊有時會較為獨立，他們認為他們彼此抗衡而並非受到激勵來協同工作。” 　　論及如何創建一支成功的團隊，維騰貝格說：“懂得人際交流重要性的團隊比倚賴電子通訊的團隊更為成功。電子郵件是可怕的媒體……。它無法很好地傳達諷刺或情感，還可能導致誤解。面對面地與人交流非常重要，效果迥然不同。” 　　團隊確實很難創建，而且在無法正常運作時更難修復。那麼人們該如何使一個四分五裂的團隊重新團結呢?繆勒說：“你要回歸到基本問題。這個團隊有明確目標嗎?團隊成員是否各得其所呢?團隊任務集中嗎?我們開設了團隊建設之禁忌的課程，其中目標模糊不清是大忌。另一個禁忌是領導者難以掌控大局，無法組織整個過程。團隊中的領導能力非常重要。第三，制定團隊目標時不可獨斷專行。任務必須具有一定的意義，人們才會願意不辭勞苦地為之奔忙。” .msgcontent .wsharing ul li { text-indent: 0; } 分享 Facebook Plurk YAHOO!

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